营收过亿!老牌“纸媒”《中国新闻周刊》成功

2020-02-14 04:59 社会

  编者按:2020年《中国新闻周刊》迎来了20周年纪念日,这家老牌“纸媒”交出了营收过亿,新媒体贡献70%利润的靓丽成绩单。这背后是《中国新闻周刊》以内容为核心优势,尊重新媒体传播规律,不断创新的新媒体转型。在接受《网络传播杂志》传播君的采访中,《中国新闻周刊》副社长兼副总编辑王晨波分享了新媒体转型的成功经验:轻平台,重分发,核心是强化内容能力;尊重新媒体传播规律;融媒体机制与专业团队。事实上,这一切的转型却是从《中国新闻周刊》玩转微博开始的。

  传播君:作为拥有二十年历史的老牌新闻期刊,《中国新闻周刊》向新媒体转型的突破口在哪里?

  王晨波:罗马不是一天建成的,《中国新闻周刊》的进化也不是一天就能成功的。这首先要归功于我们在2009年成为了第一批入驻新浪微博的账号,买到了一张新媒体车票,进而生成了社交媒体的基因。当时新浪微博刚开始内测,在大多数媒体还弄不清微博是什么的时候,《中国新闻周刊》毅然选择入驻,这背后是《中国新闻周刊》内生的创新力。

  2000年左右,国内诞生了一批新锐的市场化媒体,比如《三联生活周刊》《经济观察报》《二十一世纪经济报道》等。当时初露锋芒的《中国新闻周刊》对标的是像美国《时代》、德国《明镜》等国际化政经大刊。

  作为中国新闻社的一块试验田,《中国新闻周刊》的基因就是创新。加之作为中国新闻社的新生部门,《中国新闻周刊》本身没有太多历史包袱,要做的就是探索如何用市场化的方式去创新,去打造一个新锐媒体,实现“影响有影响力的人”的口号。事实证明,也只有创新才能赢得受众和市场。

  首先,文本碎片了,表达人格化了。微博最初的字数限制是140字,而《中国新闻周刊》擅长的是长文章;

  再次,生产机制也发生了翻天覆地的变化。原来的冗长的报题审核机制已经严重不适应新平台了。

  在这种背景下,我们成立了新媒体部门,进行了几个方面摸索。在具备基本新闻素养的基础上,微博编辑还要有更好的话题感和网感。同时,人格化、对话感的文本才能在微博上得到有效传播,因此,我们也开始改变文本的内容风格,生产机制也摆脱了原来的模式,采用日常主编负责制,加速审核流程,快速反应势在必行。

  对于传统媒体而言,官方微博运营的一切都非常新鲜。在摸索过程中,“温州动车事故”成了一个标志性事件。2011年7月23日,D301次动车组列车与D3115次动车组列车发生追尾事故后,舆论热度在微博上持续升温,每天讨论量接近百万条。如此高的讨论量,是传统门户网站和网络论坛很难达到的。

  可以说,微博把传统的舆论场扩大了100倍,这让所有人意识到了新媒体平台的传播力量,从影响力而言,微博真正成为了主流媒体平台。

  在这种背景下,《中国新闻周刊》的官方微博逐步找到了社交媒体的玩法,培养了一支懂得新媒体的团队,形成了一套行之有效的机制,在此基础上再去进行其它媒体融合的创新就有了坚实的基础。

  王晨波:2010年是新闻客户端元年。在四大门户网站中,只有腾讯新闻和搜狐新闻上线了自己的新闻客户端。当年,我们也上线了自己的App,成为国内最早一批独立开发新闻客户端的传统媒体。

  当时,今日头条等聚合类新闻客户端还没诞生,中国新闻周刊App的下载数据登上了苹果应用商城资讯类下载榜。

  从2010年到2012年底,我们组建了一个11人的技术团队、30余人的产品和内容团队全力做新闻客户端,但很快挑战就来了。

  2012年8月,今日头条上线了第一个版本,随后各类聚合类新闻客户端如雨后春笋般冒了出来,用户争夺战进入白热化。一大批聚合类新闻信息客户端群雄逐鹿,媒体分发平台已经严重过剩,内容高度同质化,单一媒体、单一杂志的信息量实在太有限了。

  此外,像今日头条这种聚合类新闻信息客户端一年的推广费也远非传统媒体可比。

  没有推广就没有流量,没有流量就无法变现。大流量入口还是掌握在聚合类的新闻客户端手中,传统媒体如果要做新闻客户端,就要面临今日头条、腾讯、网易、搜狐等大平台的竟争。

  于是,2013年我们决定放弃主攻App,轻装奔赴新的定位——中国领先的社交媒体内容供应商。

  因此,我们这次的转型思路是:轻平台,重分发,核心是强化内容能力。即放弃自建平台,把各大客户端作为分发平台,不断强化内容供应商的领先角色。

  我们将原App的内容人员全部转移到微信端,利用既有平台,把内容生产好分发好,踏踏实实做好内容供应商的角色。

  凭借优质内容,《中国新闻周刊》官方微信公众账号目前已经超过200万粉丝,旗下微信矩阵还包括:主打趣味知识和谈资的“壹读”、主打生活方式意见领袖的“有意思报告”、主打漫画IP的“哎呀我兔”,订户总数超过500万。

  传播君:《中国新闻周刊》的杂志团队和新媒体团队目前是什么样的关系?如何发挥出互相支撑的作用?

  王晨波:对于传统媒体而言,如何协调好新媒体团队和杂志编辑部的工作,一直是个难题。我们在尊重新媒体传播规律的基础上,形成了一个“和而不同”的融媒体机制。

  《中国新闻周刊》磨合多年,逐步形成了小型中央厨房机制——杂志编辑部和新媒体内容中心有一个联席会,同时设有一个工作群。新媒体和编辑部的负责人保持实时沟通,实现无缝对接。如果有热点新闻,双方会及时沟通、跟进。

  长短打结合,杂志在内容上偏深度,新媒体偏话题和观点,两者各有各的生产规律,必须要互相尊重,寻求合力。

  在硬新闻中,结合热点的新闻就会有流量,深度解读类稿件不容易有流量。有时候记者花了很长时间做的深度调查,可能最后阅读惨淡。大部分杂志上的内容在新媒体平台上发表,需要进行新媒体改造,精雕细琢地改标题、改提要。

  杂志的采编人员在完成本职工作之余,都可以写新媒体稿件,围绕同一新闻事件,针对不同的平台特点,创作出不同的版本,稿费也会将各个平台上的稿件累计起来。

  内容生产是一件非常依赖团队、平台和高效极致的专业精神的工作。一个自媒体账号要想持续稳定优质地提供内容,需要一个专业团队。团队的激励机制也要跟市场接轨,用事业和待遇留人。

  人们希望在社交媒体上展示更好的自己,为其在虚拟世界加分。能够为社交媒体中的自己增值的内容往往更易被转发。这类内容包含独到的见解、冷知识以及有趣有爱的标签化内容。

  情感是社交媒体的核武器,强烈的爱恨主导了舆论的走向,也带动了大量的转发评论。

  某一共同身份或境遇下的人群会趋同地阅读和转发特定内容,比如电影人、警察、新媒体编辑等,一个群体就是一个圈子,就会转发共同关注或者相关的内容。

  社交媒体对于眼球的争夺已经白热化,如果在3秒内没有抓住受众,那么再好的内容也是枉费。

  传播君:《中国新闻周刊》取得营收过亿的好成绩,这背后有什么经验可以分享吗?

  王晨波:2013年,杂志的广告收入出现了断崖式下滑,我们首先通过做活动来弥补,包括举办各类论坛和会议。最多的一年共做了12场活动,保障了总体营收没有出现太大的起伏。

  在这个转型的过程中,我们也敏锐地嗅到了市场上的新商机,并且将传统媒体的内容基因优势发挥了出来。

  从2013年开始,社交媒体逐渐兴起,大量的企业有了运营自媒体的需求,而绝大多数企业并不具备运营能力。于是我们在经营策略上提出做“企业级自媒体定制专家”的模式,为企业公众号提供专业化、个性化的定制服务。

  到2015年,我们为包括央企、跨国公司及知名民企在内的25家企业定制了微信公众号,涵盖制造、能源、金融、地产、消费等多个领域,当年,仅这一项就为《中国新闻周刊》贡献约两千万的营收。

  但“企业级自媒体定制专家”模式的红利期只有两年。因为很多传统媒体机构的从业者,离职后创业专门做相关的业务,导致大量竞争者涌入,把整个行业的价格都压了下来。

  同时,项目团队的同事们由于习惯了传统媒体的工作氛围,天天和企业打交道让他们感到非常累,很多人因为无法适应而离职。到今年为止,《中国新闻周刊》只为12家企业提供代运营服务。

  因此,永利ag官方网站我们的营收结构一直处在整合和变化之中。尽管企业级自媒体定制专家的目标无法延续,但我们的市场团队和内容团队对企业的需求更加了解。

  图文、漫画、短视频、活动策划、原生广告……不断丰富的传播服务,让整个平台围绕商业变现的整合传播服务能力得到极大提升。

  我们成立了区别于传统采编体系的策划创意部,组成20余人的专业团队,包括创意、文案、采写、设计等,专门为企业和机构提供整合传播服务。团队成员的从业经历包括从记者到编辑、从公关到营销的范畴,他们更能综合考量客户需求,并且能够随时响应,服务意识强。

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